5月份是今年以来发电量最高的月份，达到303万千瓦时。

中国长江三峡集团公司在国务院三峡建委的统筹领导下，中国长江三峡集团公司在库坝区范围内建成污水处理厂103座、垃圾处理项目106个，长江干流总体水质良好。中国华能集团公司中国华能集团公司不断探索扶贫工作新模式，实施以创建世界一流企业和谐发展战略为引领，以社会责任管理提升计划和工作推进计划为两翼的扶贫援助工作机制。

国家扶贫办社会扶贫司巡视员曲天军表示，多年以来，我国电力行业的农网改造工程、光伏扶贫工程、以及各种电力企业扶贫基金为我国贫困地区脱贫发挥了及其重要的作用，电力企业也创造了我国精准扶贫的新模式。电力企业需要充分发挥行业优势，高标准推进农网升级改造和光伏扶贫工程，确保实现2020年农村电网供电可靠率99.8%的目标，为贫困地区的持续发展提供强大支撑。数据显示，2006-2015年10年间，累计投资381亿元，解决了192万户、750万无电人口用电问题，实现了经营区域内户户通电的目标。在定点扶贫方面，中国南方电网公司不折不扣承接好国务院国资委以及五省区各级党委政府布置的共485个扶贫点的年度脱贫任务，投入6695万元，直接脱贫4.2万人，占南方五省区2016年脱贫总人数约1%，凸显了央企的责任和担当。中国南方电网公司2016年至今，在行业扶贫方面，中国南方电网公司投入252.3亿元，大力推进贫困地区农网改造升级，提升农网供电能力和供电质量，全面满足易地搬迁、生态移民、光伏扶贫以及扶贫产业项目的电力需求。

确保光伏项目按期建成上网，为受益群众提供长期稳定的收入来源。长期以来，电力企业一直是国家扶贫工作重要力量。而夏季的天气条件，更加剧了以上负荷水平。

目前，江苏电网的规模已经超过英法，与德国相当。用国家电力调度控制中心副主任王玉玲的话讲，夏季是电网人最紧张的时候，因为电网负荷持续处于高位，输电线路及变压器普遍重载满载，设备处于极限运行状态，是对电网安全运行的严峻考验。其中，江苏电网24日用电量首次突破1亿千瓦，并于24日晚达到最大负荷10218万千瓦，成为全国负荷最高的省级电网。当然，机组升、降出力，都是在电网调度的可控范围之内。

拆解后可知，1亿千瓦用电负荷相当于1.3亿台1匹空调同时运行，可以同时点亮10亿只100瓦的灯泡。相当于4.5个三峡水电站满负荷运行。

在大城市，这种空调负荷占半壁江山的现象每年都要持续十几天。省可敌国的电网负荷用电负荷破亿是什么概念？可归纳为四个字省可敌国。这就需要根据天气预报，对发电出力作出合理安排。半壁江山的空调用电与铁路运输的春运暑运类似，电网的迎峰度夏具有突发性质，却是每年必来的突发。

据气象部门预测，华东、华中等地区的高温天气将持续至8月初，局地最高气温可能将突破历史极值。即便如此，德国电网的最大负荷也不过8200万千瓦。但在北京，一天的负荷曲线就比较平稳，尤其是中午的腰荷不明显，这对应了北京以服务业为主，又因城市太大、午休时间普遍回不了家。地域性格的掌握利用有趣的是，因生活习惯、气候条件、产业结构等的不同，用电负荷变化也会有鲜明的地域性格。

这意味着，其间有规律可循。空调负荷对电网的影响还有忽高忽低的特性热浪袭来，空调开足，局部地区用电负荷迅速升高。

目前，江苏电网已经形成一交二直特高压格局，500千伏主网架从四纵四横加强为六纵五横，220千伏电网分层分区不断优化，拥有35千伏及以上变电站3086座、输电线路约9.2万公里。这种地域性格的掌握，成为发挥大电网优势，利用跨区跨省通道灵活调剂余缺的有力武器

所以，两者合并之后能否解决上述问题成为此次合并重组是否成功一个重要指标。国企重组就是在物理变化的基础上加快化学反应，切实激发企业内生活力，不断地提高企业质量、效益和竞争力，做大做强产业集群，真正地打造具有国际竞争力的世界一流企业集团。国家核电的资产规模只是中电投的几十分之一，对于中电投的总资产增加作用并不明显，远不如南车北车合并所带来的规模效应。文化融合是重组整合的思想基础，其意义不容忽视。国家电投相关负责人表示，倡导以奋斗者为本，就是要把广大干部员工的精气神拎起来，鼓励大家干事创业、建功立业。电力巨头重组大潮渐行渐近，相互间如何配对也已逐渐明朗，中电投与国核技的整合案例就在眼前，这或许会为之后的重组提供些许帮助。

时隔两年，可以看出上述担忧基本上得到了解决。国家电投董事会下设4个专门委员会和一个执委会，其中，经报经国资委同意，特设董事会执委会，在董事会授权下进行高效决策。

而从实力较弱的国核技的角度来看，重组后，国核技资产从400亿上升到1000亿元以上，2016年国家电投对核电产业计划投资占总投资近三分之一，而随着核电项目的开工，投资占比还会更高。两个企业重组不容易，但是重组后想要融合，想要达到预期的目的，就更难，原国务院国资委副主任张喜武曾表示，许多重组后失败的案例在警示着业界，国企重组只是第一步，重组后要加大融合的力度，不仅要资本合、资源合、组织合，而且更要做到理念合、战略合、管理合，防止貌合心不合。

国核技是国家引进的三代核电技术AP1000的受让方和国产三代核电技术CAP1400/1700的牵头实施单位和重大专项示范工程的实施主体，拥有较强的核电设计研发能力。更难的地方在于能源央企是国有企业，存在着员工积极性不高的问题。

但实际上，如何排列组合只是电力巨头整合的一个难点，另一大难点则在于整合之后的内部融合问题。国家电投组建不久就确立了以奋斗者为本的价值导向和走创新创造之路、走持续奋斗之路、走和谐共生之路的和文化。但是，有技术而无资质是国核技发展的瓶颈。第二步是实施集团总部机构改革，国家电投制定了总部权力清单，总部权力由272项精简到117项，下放比例达57%，将生产运营职能基本下放，赋予二级单位投资、发展、人事等更大的自主权，同时强化总部战略、评价、激励、监督、服务五大职能。

2013年4月23日，两家企业的主要负责人向国务院有关领导提出联合重组的意愿。2015年度，国家电投实现利润139亿元，是两家企业原奋斗目标之和的1.24倍。

第一步是建立精干高效的新集团总部。2015年，国家电投对五家超额完成业绩指标的二级单位领导班子，分别奖励了20万到50万元，虽然金额不大，但是取得了良好的示范效应。

国家电投在北部融合上采取了四大方面的措施，即治理结构、集团管控、三项制度和文化融合，那具体是怎么做的呢?在健全公司法人治理结构方面，国家电投组建后，启动了建设规范董事会试点，制定了董事会、董事会执委会、党组会、总经理办公会议事规则等10项制度，明确了党组会、董事会及执委会、总经理办公会的决策权责和流程。其实市面上关于电力巨头重组的消息已有很多，各种猜测分析甚嚣尘上，五大发电之间横向兼并重组说、煤炭企业与发电企业的纵向重组说、跨行业重组合并说都有，并引用各种论据来证明其合理性。

事实上，在电力行业重组整合中还存在着另一个不容忽视的问题，作为能源企业，与其他国有企业有不同之处。2015年7月15日，国家电投召开成立大会，标志着新集团正式挂牌运营。在近期举行的国资委新闻发布会上，国资委党委委员、总会计师沈莹的讲话印证了上述观点，她表示：央企重组整合过程中会面临两大难点，一方面，两个集团各自有自己的文化，合并以后，必须在文化上进行融合，文化上融合是企业战略协同的一个重要保障;另一方面，两个集团合并以后，必然要向中高端产业布局，必须要退出一些低端的业务，要退出的话，就涉及到人员安排、资产处置、债务重组，这都是我们面临的难点问题。业内也有说法，近几年，国核技的摊子越铺越大，光下属单位已多达17个，参股的AP1000示范电站迟迟未能投产，整个集团基本没有盈利能力，甚至有些下属单位日子很难过。

在干部交流、干部年轻化、员工职业生涯发展、市场化选聘等方面，国家电投进行了积极探索与实践。国家电投是如何做到的?早在中电投与国核技两家公司合并之初，业内专家就认为，两者的合并与南北车的合并不能同日而语，而且合并是一回事，融合又是一回事。

从外部来看，资源能源价格的波动、经济转型升级都对能源企业的绩效形成冲击，当前在互联网环境下，冲击的速度也进一步加快。增强企业实力是此类纵向合并最大的优势。

2015年5月12日，国务院国资委印发《关于国家核电技术有限公司重组的通知》，标志着国家电投的诞生。重组后的国家电投，总部部门数量却由两家企业重组前的合计36个(中电投21个，国家核电15个)减少为17个，人员由400余人减少为260余人。